Одной из обязанностей заместителя директора школы по учебно-воспитательной работе и методиста является организация работы педагогического коллектива, и работа с самим коллективом непосредственно.

Поэтому не только перед директором, но и перед методистом и завучем стоит задача создание структуры, позволяющей повысить эффективность работы своей образовательной организации. А здесь немаловажное значение имеют лидерские качества.

Однажды Питер Друкер – основоположник современного менеджмента на вопрос: нужно ли родиться лидером или можно им стать, ответил: Возможно, существуют прирожденные лидеры, но их так мало, что в общей массе они не играют роли. Лидерами становятся. Это достигается в ходе работы над собой, и каждый человек способен стать лидером. Лидер это человек, который берет на себя ответственность за результаты. Если вы просто готовы держат ответ за результат, то будете лидером без последствий. Если же вы не только берете на себя ответственность, но и добиваетесь нужных результатов, то вскоре у вас будет множество сторонников, которые готовы помочь вам в достижении новых и более высоких целей. Вы должны стать «знаком умножения» в деле достижения результатов. В этом случае у вас не будет недостатка в помощниках, готовых работать с вами.

Основным механизмом повышения эффективности работы образовательной организации будет являться – мотивация сотрудников. Создание мотивирующей и творческой обстановки, способствующей высокой производительности труда. Для этого необходимо придерживаться следующих принципов:

1. Общие ценности. Иными словами культурная среда организации. Казалось бы, ценности понятны всем, но на поверку оказывается, что никакой ясности нет. У каждого сотрудника свои представления. Путем обсуждения стоит согласовать от 3 до 5 ценностей, подходящие именно вышей школе.
2. Общие цели и намерения.  Надо общими усилиями обсудить, спланировать и согласовать их: в чем они состоят, как их измерить, к какому сроку они должны быть выполнены и что необходимо для их реализации.

Одной из важной концепцией здесь является тот факт, что люди увлечены работой такой степени, в которой они имеют возможность ее обсуждать. Если просто поставить задачу и сказать: «Пожалуйста, сделайте это…» - то степень вовлеченности будет низкой. И воспринимает это как вашу задачу, а не свою. Он делает вам одолжение. А теперь поставьте вопрос иначе: «Вот эту работу необходимо выполнить. Как, по-вашему это лучше сделать?» Вы вовлекаете сотрудника в обсуждение. Уходя от вас, он уже не считает эту работу чужой. Он готов взять на себя полную ответственность за нее, чтобы не разочаровать вас.

3. Согласованные планы действий. Все должны договориться о том, кто, что, когда и по каким стандартам делает, за что отвечает. При этом каждый должен взять на себя ответственность за порученное дело и ясно понимать, в чем оно заключается. Казалось бы, все просто: есть должностные инструкции, стандарты, что здесь еще уточнять. Есть интересный пример, касающийся так называемого закона «Большой тройки» Согласно этому закону, существует три вещи, выполняя которые вы создаете 90% успеха, а на все остальные дела  приходится лишь 10%. Чтобы определить «тройку» предложите сотрудникам выбрать один вид деятельности, который на их взгляд приносит наибольший результат от работы, большую отдачу. Далее предложите выбрать два вида деятельности, на которых вы могли бы сосредоточиться на протяжении всего дня. А какое дело могло бы стать третьим? Далее предлагается руководителю, составить список подчиненных и для каждого написать три главные задачи, которые приносят наибольшую пользу. Если ваши ответы не совпадают с ответами ваших сотрудников, то оставить сотрудников в неведении относительно трех главных дел, которые они должны выполнять – это самое худшее для руководителя. 

Любая работа или ее часть должна оцениваться в четких, понятных для сотрудника, измерительных единицах. Также обязательными являются временные графики и конечные сроки. Каждый сотрудник должен четко знать, что и к какому сроку надо сделать и как это будет измерено. Другими словами, было сделано все, чтобы сотрудники могли почувствовать себя победителями и была создана ситуация достижения успеха.

Ну и конечно важнейшим фактором является существование системы вознаграждения за отличную работу.  Если работник не просто выполняет норму, а превосходит все квоты и стандарты, он получает бонус. Чем выше показатели, тем выше бонус.

4. Последовательный контроль выполнения, как своими силами, так и со стороны. Необходимо постоянно задавать себе вопросы: как мы справляемся с задачей? Как иду дела? Ситуация всегда открыта для обсуждения. Вам могут сказать: Вы этого не сделали, хотя должны были. Все делается открыто и коллегиально. Нет никаких политических игр, никаких группировок. Если кто-то казал, что сделает, то обязан сделать.
5. Лидерство на собственном примере. Руководитель команды выступает в роли дирижера оркестра – не тренера, который выкрикивает подсказки игрокам, не офицера, отдающего приказы. Лидеры непосредственно участвуют в работе и считают себя такими же членами коллектива, как и остальные. Их задача состоит лишь в том, чтобы каждому дать возможность выполнить свою часть работы. Они должны задавать людям вопросы: «Что вам требуется для работы? Нет ли необходимости в дополнительном оборудовании, людях или ресурсах? Не нужно ли дополнительное время? Нужны ли деньги на деловые поездки?». Руководители на всех уровнях видят свою задачу в создании условий для работы каждого сотрудника.

И еще одно обстоятельство при достижении сотрудником поставленных целей, руководитель поощряет, ободряет и хвалит его.

Кажется, «Все это слишком просто», но так поступают в лучших организациях всего мира. Надо чтобы люди чувствовали себя значимыми и ценными личностями, чтобы они относились к себе с уважением и знали, что вносят ценный вклад в дела организации. Лишь в этом случае люди ощущают себя победителями. Иногда их приходится заставлять, принуждать, подгонять, если не удается добиться от них полной отдачи каким-то другим путем. Зато потом они радуются и гордятся своими достижениями. Когда нас спрашивают, о том, кто для вас был лучшим учителем (руководителем, наставником и проч.) чаще всего фигурируют два качества: ясность и человечность.

А это значит: давать четкие указания насчет того, что необходимо выполнить, и одновременно демонстрировать заботу о людях, доброжелательность, готовность помочь и поддержать.